— Олег Евгеньевич, расскажите, пожалуйста, про нынешнюю структуру компании, претерпела ли она изменения в связи со сменой руководства Минобороны?
— Открытое акционерное общество «Славянка» имеет разветвленную филиальную структуру по всей территории России и трехуровневую структуру управления. Первый уровень — это центральный офис, второй — четыре региональных филиала, третий уровень — 49 территориальных филиалов. Компания также имеет два дочерних предприятия: гостиничный комплекс «Славянка» (23 гостиницы по всей стране) и акционерное общество «Водоканал» в г. Полярный Мурманской области.
В январе нынешнего года мы сформировали новую промежуточную структуру, а также по объективным причинам поменяли руководящие кадры. Было уволено около 80 процентов руководителей центральных департаментов и около 40 процентов руководителей территориальных филиалов. На их место пришли новые люди.
В апреле мы провели еще одну реорганизацию, поскольку в течение нескольких месяцев пытались понять, что вообще происходит, анализировали то, что делалось до нас. Главная причина реорганизации была обусловлена поручением министра обороны: качественно и своевременно выполнять услуги с минимальными финансовыми издержками.
В ходе нашего реформирования выявились некоторые несовершенства имеющейся структуры. В частности, региональные филиалы в некоторых случаях дублировали деятельность центрального офиса. Поэтому до первого июня планируем упразднить западный филиал, который территориально располагается в Москве. На следующем этапе, по всей видимости, расформируем и южный филиал, потому что там тоже идет дублирование при принятии управленческих решений. Филиалы «Восток» в Хабаровске и «Центр» в Екатеринбурге пока сохраним — с учетом отдаленности и определенной специфики этих регионов.
Общая численность сотрудников «Славянки» по всей стране — около 40 000 человек, плюс еще около пятидесяти тысяч сотрудников подрядных компаний. То есть всего чуть меньше 100 000 человек.
— Какие конкретно услуги предоставляет «Славянка»?
— ОАО «Славянка» оказывает услуги Министерству обороны Российской Федерации по комплексному эксплуатационно-техническому обслуживанию и санитарному содержанию фондов военных городков, находящихся на территории Российской Федерации и иностранных государств, водоснабжению и водоотведению, управлению многоквартирными жилыми домами, являясь, по сути, многоотраслевым предприятием, работающим в различных секторах жилищно-коммунального хозяйства регулируемых отдельными нормативно-правовыми документами.
— Получается, что душевые, которые нужно будет создавать в каждой казарме в этом году, — это как раз на ваши плечи ляжет?
— Да. Министр поставил такую задачу, и она будет выполнена. Мы живем в XXI веке, и, конечно, надо решать все социальные вопросы, связанные с жизнедеятельностью и обеспечением войск.
— Я к тому, что это очень непростая задача.
— Непростая. До ноября текущего года нам предстоит установить в местах проживания военнослужащих более 40 тысяч душевых кабин. На сегодняшний день выполнена треть работы. Только кажется, что ничего особенного в выполнении этой задачи нет, но на самом деле она довольно сложная. При ее реализации мы столкнулись с массой проблем. Большая часть казарменного фонда вообще не обеспечена водоснабжением. Часть — только холодной водой. К тому же надо сделать так, чтобы душевые были в определенной степени унифицированы. Предлагалось закупить кабины китайского или турецкого производства. Ясно, что они должны быть надежными, рассчитанными на ежедневное многоразовое использование физически крепкими ребятами. Кроме того, где можно приобрести сразу 50 тысяч изделий? Поэтому выбран комбинированный вариант: часть кабин закажем, а часть будем изготавливать, используя отечественные наработки. К работе уже приступили, выполняем ряд технических подготовительных мероприятий, создаем гидроизоляционные устройства, подводим водоснабжение. Практически выполняем элементы капитального ремонта. Определенное напряжение с реализацией задачи есть, но мы ее обязательно в этом году выполним.
— Возвращаясь к общей картине деятельности «Славянки», опишите, если можно, всю цепочку обмена выделенных Министерством обороны средств на услуги на местах, в военных частях.
— Особенностей никаких нет. ОАО «Славянка» победило в объявленном конкурсе. К сожалению, прошлое руководство Минобороны затянуло с подготовкой технического задания, и в этом году мы вышли на подписание документов с существенным опозданием. Нам пришлось два месяца работать в условиях отсутствия контракта. После заключения контракта, в соответствии с 223-м федеральным законом, провели торгово-закупочные процедуры по подбору специализированных подрядчиков. Заключаем с ними договора, оплачиваем аванс 10% от общей стоимости. По завершении выполненных работ и подписания актов производим окончательные расчеты с подрядчиками.
Сейчас много говорят об аутсорсинге. Сама идея — разумная и правильная, но реализована она была не должным образом. Качество услуг ухудшилось, а затраты возросли. На мой взгляд, реализация этой идеи в настоящее время в нашей стране преждевременна, поскольку у нас нет развитого рынка соответствующих услуг. Даже в Центральном регионе он находится в зачаточном состоянии. Во многих городах компании, которые должны предоставлять такие услуги, являются монополистами — к чему это приводит, понятно. В этих условиях резкий переход на аутсорсинг привел к существенным проблемам, т.к. многие видели свою задачу в максимальном извлечении прибыли, а не в качественном предоставлении услуг воинским частям.
Есть и объективная причина: изношенность фондов ЖКХ. Последние двадцать лет ими никто не занимался. Если где-то что-то прорвало, выезжали в пожарном режиме аварийные бригады. Постоянно латали трубы, как дороги наши. Здесь нужен государственный подход, своя федеральная целевая программа, грамотный расчет средств и первоочередных, и последующих мер. Мы к этому обязательно придем.
Как было раньше? В условиях отсутствия конкурентного рынка «Славянка» через соответствующие процедуры приступала к отбору исполнителей. Еще раз отмечу, что выбирать нам особо некого. Зачастую конкурс выигрывали управляющие компании, не имеющие сил и средств, — т.н. генподрядчики. А в результате работу выполняли одни и те же люди. Опять же «Славянка» закупала спецтехнику. Но параллельно в тех же регионах заключались контракты с подрядными организациями. Получалось, деньги потрачены, техника приобретена, но не используется — всё делает подрядчик. Вот мы и подумали: а зачем нам нужны эти управляющие компании? Разве наши филиалы не в состоянии организовать работу по текущему ремонту и клинингу самостоятельно? Позитив ясен: улучшаются управляемость, ответственность, качество предоставленных услуг — и расчеты показали, что такой подход выгоден с экономической точки зрения.
Совершенно очевидно, что в каждом территориальном филиале должны быть свои силы по ремонту и клинингу. Это не значит, что они всё охватят, но должна быть как минимум одна бригада, которая в форс-мажорных обстоятельствах сможет обеспечить качественное предоставление услуг. Поэтому в настоящее время во многих регионах мы набираем людей в штат прямо на местах. Почему нет, если у нас там есть территориальный филиал? Управляемость и качество работы повышаются, и сотрудники зарабатывают на пенсию. Субподрядчики же часто людей должным образом не оформляли на работу. Исходя из вышеизложенного, там, где можно, мы будем предоставлять услуги своими силами.
Следует отметить, что на рынке есть специализированные компании, которые имеют опыт и соответствующие лицензии на работу с особыми архитектурными сооружениями, с которыми, конечно же, будем сотрудничать. Поэтому планируем как привлекать надежные подрядные организации, так и работать самостоятельно.
— Получается, происходит разворот в сторону положения дел, как оно было до реформ Сердюкова? Только КЭЧи теперь — гражданские?
— Нет. От аутсорсинга никто не отказывается. Он должен быть, его просто надо правильно реализовать. Когда я докладывал министру о том, что, наверное, сегодня правильнее будет делать упор на собственные силы, он сказал: «Не следует возвращаться к КЭЧ, шаг сделан вперед, и надо развиваться дальше».
— То есть вы говорите о тех местах в тех регионах, где рынок не развит? Ведь если он есть, то компании могут конкурировать, уходить ниже по цене, дополнительные услуги предлагать…
— Я вам скажу, что мы провели анализ по прошлому году, по подписанным контрактам и представленным актам выполненных работ. Смотрим: пирамида — генподрядчик, под ним еще субподрядчик, еще, еще… Получается пирамида с явным запахом коррупции. Бывало, что из 100 рублей на конкретную услугу уходило всего около 20.
— Но здесь уже, наверное, какой-то злой умысел…
— Конечно. Поэтому мы и пошли по такому пути: проанализировали все цепочки подрядчиков и, разобравшись, кто в конечном итоге делал всю работу, заплатили только тем, кто работал. Сейчас по текущему ремонту тем же занимаемся. Думаю, что в итоге около трех дополнительных миллиардов нам удастся сэкономить для решения возложенных на нас Министерством обороны задач.
Эти деньги нам будут полезны. Ведь проблема еще в чем состоит? По уставу «Славянка» выполняет только текущий, а не капитальный ремонт. В ходе текущего ремонта проводится дефектация, которая вскрывает проблемы, порой требующие проведения работ в объеме капитального ремонта.
— И что, в таких случаях вы должны делать капитальный ремонт?
— Капитальный ремонт мы не проводим. Только в отдельных аварийных случаях осуществляем работы в объеме, превышающем текущий ремонт.
Кроме того, сэкономленные средства мы планируем использовать на дополнительные поручения руководства Министерства обороны РФ. Контракт же все не охватывает. А непредусмотренные задачи возникают очень часто. Так что средства, которые мы зарабатываем, будем расходовать на эти цели.
— Поскольку «Славянка» — ОАО, то вы же эти средства можете переносить на следующий год, верно?
— Де-юре мы — коммерческая структура, де-факто мы — структурное подразделение Минобороны. Мы учреждены Минобороны, управляемся Министерством обороны. Через ОАО «Оборонсервис» расходуем средства строго под контролем Минобороны.
— Существует и другая позиция — высказывалась в прессе по поводу предшественников ваших, и, насколько я понимаю, на этом будет строиться их защита. Мол, ну это же бизнес, за сколько захотели, кому захотели, тому и отдали контракт. Иначе это нарушение свободы предпринимательства. Это же коммерческая структура!
— В настоящее время мы находимся в переходном периоде к реальному аутсорсингу. И если бы существовал рынок такого рода услуг, и на месте победителя торгов у Минобороны оказалась бы полностью самостоятельная компания, не имеющая кадровой и технической поддержки со стороны министерства, то чистый бизнес-подход мог бы быть оправдан. У нас же сегодня другая ситуация. Должен быть этапный переход к рынку. Нельзя это делать одномоментно. Необходимо очень аккуратно подходить к реализации такого рода реформаторских решений.
По этой причине мне и пришлось полностью обновить руководство компании, поскольку у прежних руководителей был абсолютно другой менталитет. Они были нацелены на прибыль любыми способами. У нас же другой подход: за минимальные средства — в установленные сроки — качественные услуги.
— Про прибыль «Славянки» — на что она может пойти? И как насчет убытков?
— По прибыли нас в соответствии с законом контролируют и министерство, и правоохранительные органы, и налоговая, и Счетная палата. Вся прибыль расходуется по решению головного акционера — «Оборонсервиса». Но, мне кажется, и руководство разделяет эту позицию, что прибыль надо все-таки расходовать на дополнительные нужды ЖКХ. Так, некоторые виды работ и услуг не вошли в контракт — например, нахимовское и суворовские училища, полевые выходы, учения и т.д., — а услуги предоставлять надо.
Мы планируем в случае экономии средств заняться благоустройством городков. Прежде на эти цели средства выделялись по остаточному принципу, но наш министр к этой проблематике относится иначе и сориентировал нас на активную работу по приведению военных городков и жилых домов в надлежащий порядок.
Что же до убытков, то, признаюсь, здесь не все так просто. К сожалению, у нас сложная система отчетности: услуга предоставляется в одном году, отчет происходит в другом, приходит налоговая, говорит, вы должны были отчитаться в прошлом… Сейчас мы намерены сделать систему отчетности более прозрачной и понятной.
Мы четыре месяца разбирались с финансовым состоянием компании. По балансу выходит 108 миллионов рублей прибыли, а реально ситуация другая. Четыре месяца прошло, мы только-только начинаем понимать, где мы финансово находимся. Так, например, до настоящего времени поступают акты выполненных работ еще с 2011 года.
ОАО «Славянка» — это огромное хозяйство. Объекты — по всей стране. В наши задачи, например, входило обслуживание маячного фонда — а это чуть менее 400 маяков, которые обеспечивают не только наш флот, но и мировое судоходство.
С приходом нового руководства в Министерстве обороны создан специальный Департамент эксплуатационного содержания и обеспечения коммунальными услугами воинских частей и организаций. Туда пришли квалифицированные люди. И все вопросы, связанные с повседневной деятельностью войск, обеспечением боевой подготовки, содержанием, решаются сотрудниками этого департамента. Ведь никакие аутсорсинговые компании не заставишь работать в поле и лезть под пули.
Кроме того, в предыдущей практике сохранялась коррупционная составляющая на местах, избавлением от которой считали аутсорсинг. Но, как показала практика, аутсорсинг тоже можно коррумпировать. Мы много раз слышали, когда командир воинской части попадал под следствие, потому что подписывал коммерсантам акты за невыполненные или частично выполненные услуги. Теперь же контролировать качество и объем услуг, которые предоставила компания-аутсорсинг, будут специалисты Департамента эксплуатационного содержания и обеспечения коммунальными услугами воинских частей и организаций. Эти люди будут ставить четкие и внятные задачи сотрудникам ОАО «Славянка», а потом принимать и оценивать нашу работу. Вот в этом — очень важное новшество.
Такой сбалансированный подход мне кажется правильным. В местах постоянной дислокации, в учебных заведениях — конечно, аутсорсинг необходим. А в боевых частях правильнее следить за чистотой и порядком самостоятельно. Уборка за собой — это еще и воспитание. Освобождение боевых частей от несвойственных функций — курс верный, но надо все делать очень корректно.
— Как вы относитесь к общественному аудиту?
— Очень положительно.
— То есть это нормально, если в каждой части будет сидеть свой маленький «навальный» и требовать от вас раскрыть информацию по контрактам?
— Хоть «подвальный». Если он конструктивно подходит к контролю, если он пришел, чтобы выявить недостатки и помочь, то — пожалуйста. Процедура вся описана 223-м федеральным законом. Мы готовы к любому конструктивному диалогу. У нас много контролирующих органов. Мне, к сожалению, часто приходится много времени уделять проверяющим в ущерб своим сотрудникам.
— Вы сказали, что пришлось сильно перетряхнуть кадровый состав компании. Вы набираете новых, подходящих людей?
— Кадровая проблема — первое, что мне пришлось решать на новом месте. За двадцать лет изменилась психология труда — к сожалению, не в лучшую сторону. Человек зачастую настроен не приносить пользу своей организации, а максимально извлекать прибыль и при этом не сильно утруждать себя работой.
Многие приходят к нам с мыслью на обогащение. Я сразу отсекаю таких людей. Легче обучить неиспорченную молодежь. Поручил кадровикам: подбирайте молодежь из вузов — будем работать с молодыми специалистами и передавать опыт, учить, как правильно работать в новых условиях. Зарплата у нас хорошая, но и спрашиваем мы строго.
Более того, в некоторых филиалах мы ввели такую практику: есть, допустим, 1500 должностей и фонд оплаты труда — в рамках этого фонда руководитель филиала может выбирать сам. К примеру, он может оставить 1000 человек, повысить им зарплату, но в то же время должен повысить качество предоставления услуг. На мой взгляд, если руководителю поставлена задача, у него должно быть право распоряжения ресурсами. В рамках дозволенного, разумеется, и в соответствии с законом.
— По какому принципу идет отбор подрядных организаций? Имеет ли «Славянка» право самостоятельно выбирать поставщика или хотя бы отсеивать сомнительных?
— В соответствии с законом. У нас есть определенные требования к этим организациям: отсутствие сведений в реестре недобросовестных поставщиков, наличие соответствующих свидетельств и лицензий, отсутствие долговых обязательств. Важно — наличие сил и средств и хорошая история.
— Разве не должен контракт автоматически уходить к той организации, что на торгах предложила меньшую цену на свои услуги?
— Вы знаете, можно закон выполнять как написано, не думая. Но у нас был негативный опыт в этом отношении. Так что мы проверяем все компании, которые выходят на торги, инициативно и стараемся не пропускать мошенников. Тем более что меньшая цена — это основной критерий для аукциона, а мы проводим и конкурсы, где учитывается набор критериев для определения победителя.
— А вы не боитесь, что вас могут обвинить в нарушении конкуренции?
— Пусть лучше предъявят претензии, нежели будет сорван план выполнения задач и поручений, поставленных министром обороны. Практика — критерий истины. В законодательстве много моментов, которые можно трактовать по-разному. Но если хочешь добиться результата и решить задачу, надо идти до конца. И это не нарушение закона, а выполнение своих обязанностей. Если мы уверены, что аукцион по критерию меньшей цены выиграла компания, которая не выполнит услуги, я его отменю. Для этого есть предусмотренные законом процедуры. Мы добиваемся того, чтобы победившая компания соответствовала нашим требованиям и в срок выполнила те услуги, под которыми она подписывается.
— Получается, это вопрос личного отношения к делу?
— Конечно. Если хочешь решить задачу, то ищешь пути и обязательно добьешься результата. Если мы получаем информацию, что компания существует «на бумаге», мы ее никогда не признаем победителем.
— Вы высказывались, что идея «Славянки» ранее была реализована, «мягко говоря, неправильно». Что именно не так делали ваши предшественники?
— Вообще-то это вопрос к правоохранительным органам. Больше всего поразило, что ОАО «Славянка» рассматривалось как источник личного обогащения. Конечно, должна быть хорошая заработная плата, следует поощрять по итогам года и т.д. Но главная нацеленность коллектива должна быть на предоставление качественных услуг в сфере ЖКХ, которые оказывают существенное влияние на моральный дух и боеготовность войск.
При первом общении с сотрудниками компании я обозначил свою позицию, что де-факто мы структура Минобороны, так ко мне подошли некоторые сотрудники со словами: «Вы неправильно понимаете, мы коммерческая структура». Люди в этом отношении были развращены и нацелены на обогащение. И я уж не говорю о злоупотреблениях и нарушениях: это не моя компетенция.
Раньше у ОАО «Славянка» даже были подрядные компании, которые занимались только актированием, понимаете?
— Нет. Что это?
— Как-то ко мне пришли солидные господа с предложением поработать в подряде. Я спрашиваю: «Что собой представляет ваша компания, какими располагает ресурсами?» Мне отвечают: «Мы актируем». Я не понял, удивился: «Объясните!» «Мы собираем акты выполненных работ», — отвечают господа. То есть люди отчитываются за невыполненную работу и не стесняются признаться, что они этим занимаются и таким образом «зарабатывают»!!!
Вообще, я убежден, что хорошее дело по силам только коллективу. Как на подводной лодке. Когда каждый делает свое дело, тогда есть результат и движение есть. А если — Лебедь, Рак и Щука, как здесь прежде было, тогда ничего хорошего не жди. Поэтому продолжу собирать крепкую команду. Только с единомышленниками мы можем выполнить поставленные государством задачи.
