Дело всей жизни
«Я посвятил 30 лет своей жизни созданию компаний, которые стали ведущими игроками мировой экономики, и я не позволю уничтожить то, что было создано мной с таким трудом»», – такое эмоциональное заявление сделал Олег Дерипаска. В большом бизнесе и политике практически нет места человечности, но Дерипаску можно по-человечески понять. Бизнесмен лишился 80% своего состояния, но гораздо больнее потери денег – утрата того, что создано собственными руками, трудом и потом.
Когда Дерипаску вносили в санкционный список, Минфин объяснял это тем, что миллиардер якобы действовал в интересах российских политиков. Были и другие обвинения в его адрес, но ни одно из них не подкреплялось весомыми доказательствами.
«Презумпция невиновности – базовый принцип американской правовой системы. Этот принцип был полностью проигнорирован при принятии решения о введения против меня санкций. Американские власти должны следовать закону, а не преследовать людей, руководствуясь политическими мотивами», – сказал бизнесмен.
Если справедливостью закона пренебрегают даже самые развитые судебные системы, то уважать тех, кто построил мощный бизнес, американцы должны как никто другой. Истории создания мировых брендов родом из США давно стали хрестоматийными иллюстрациями того, как надо строить бизнес. Однако и в России есть такие примеры. Взять хотя бы РУСАЛ. Сейчас это второй в мире производитель алюминия, объединяющий заводы в разных странах и дающий работу тысячам людей. А создавалась компания почти тридцать лет назад, в период, когда страна пыталась прийти в себя после распада СССР, а экономика некогда могучего государства зарождалась заново. Алюминиевая промышленность, как и другие производства, была на грани исчезновения. В советское время алюминиевые заводы ориентировались только на нужды предприятий военно-промышленного комплекса, но в начале 1990-х направлять продукцию стало некуда. Гиперинфляции и отмена бюджетного финансирования обескровили отрасль. Производственный процесс был парализован: задержки зарплат, воровство собственности предприятий, уход квалифицированных работников усугубляли ситуацию. Единственным выходом из кризиса для алюминиевой отрасли стала переориентация на экспорт.
Чтобы решить проблему нехватки финансирования и сырья, российские алюминиевые предприятия соглашались на схему по переработке на давальческих условиях импортного глинозема с последующим вывозом алюминия из страны. При такой схеме треть доходов от продажи алюминия на западных рынках оседала на офшорных счетах посредников. Самые крупные предприятия отрасли попали в сферу влияния иностранных трейдинговых компаний.
Хроники РУСАЛа
Гендиректором одного из алюминиевых заводов – Саяногорского (СаАЗ) – был назначен в 1994 году Олег Дерипаска, которому было тогда всего 26 лет. Молодой независимый руководитель, выпускник физфака МГУ занялся оздоровлением завода. Начался новый этап развития алюминиевого предприятия. Уже в 1995-1996 годы завод смог за счет собственных средств построить предприятие по производству фольги.
Осенью 1997 года Олег Дерипаска инициирует создание первой российской вертикально интегрированной группы компаний. И в 1998 году в группу «Сибирский алюминий», по оценке журнала «Эксперт», входили 20 предприятий, лучших в России по рентабельности, технологическому уровню, качеству продукции, экологической безопасности.
Затем, в 2000 году, Дерипаска начинает консолидацию отрасли, и в результате появляется компания «Русский алюминий». Для рынка алюминия это событие стало ключевой вехой: в канун нового тысячелетия создается структура, способная на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями.
Развитие в России и международный размах
После консолидации можно было приступить к выведению компании на принципиально новый уровень.
За эти годы РУСАЛ не только осуществил модернизацию Красноярского завода и полностью переоснастил СаАЗ (Саяногорск) и БрАЗ (Братск), но и построил совершенно новый Хакасский алюминиевый завод, запущенный в 2006 году. В то же время, с 2016 года, строится Тайшетский алюминиевый завод, а в 2015 году запущена первая очередь алюминиевого завода в рамках Богучанского энерго-металлургического комплекса.
Вместе с тем международная экспансия компании позволила создать устойчивую ресурсную базу и развитую логистическую систему, глубоко интегрированную в международную экономику. Сегодня компания располагает достаточными ресурсами и осуществляет полный цикл производства: от добычи бокситов до производства высокотехнологичных сплавов.
В настоящее время география холдинга такова: основные алюминиевые заводы компании расположены в Сибири вблизи гидроэлектростанций, тогда как предприятия по добыче бокситов и производству глинозема – в других странах и континентах, всего 40 предприятий по всему миру, которые играют важную роль в международной системе поставок. Например, в далекой Гвинее РУСАЛ разрабатывает крупнейшее в мире месторождение бокситов Диан-Диан. Ирландский завод Aughinish Alumina является крупнейшим поставщиком глинозема в Евросоюз. Холдингу также принадлежит 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), одного из крупнейших глиноземных предприятий в мире.
Наука в помощь бизнесу
Такое сложное производство, как металлургическое, нуждается в постоянном совершенствовании технологий. Поэтому компания возрождает институты научно-технического развития отрасли. Собственная научная и инженерно-технологическая база позволяет создавать уникальные продукты, разрабатывать и внедрять передовые технологии, новейшее оборудование и производственные мощности высокого технического уровня. Основа для развития такой базы заложена в 2002 году: в Красноярске был создан Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую деятельность компании. Также был приобретен научно-исследовательский институт – Всероссийский алюминиево-магниевый институт в Санкт-Петербурге, который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Одна из научных разработок инженеров РУСАЛа – технология энергоэффективных электролизеров нового поколения РА-550, которая уже внедряется на алюминиевых заводах. В настоящее время ученые работают над революционной технологией инертного анода.
Сейчас мощности компании позволяют производить 4,2 млн тонн алюминия в год. Для сравнения: в СССР объем производства составлял 2,2 млн тон в лучшие годы, то есть в 2 раза меньше, чем сегодня. Очевидно, что для отрасли, которая чуть не погибла в 1990-е, это большой прорыв и огромная заслуга тех, кто привел компанию к нему.
Масштабы производства алюминиевого гиганта трудно представить обывателю. В радиоэфире, посвященном судебному противостоянию Олега Дерипаски с властями США, эксперт по международным делам и журналист Константин Ремчуков сказал о бизнесмене: «Он превратил (заводы. – Прим.) в самую эффективную алюминиевую отрасль мира.
Поэтому в этом смысле у него абсолютно передовое производство, 40 предприятий на 5 континентах, долгосрочные контракты на поставки глинозема. Чтобы 4 млн тонн алюминия производить, нужно 8 тонн глинозема. Глинозем делается из бокситов. Представляете, какие это логистические схемы? Это грандиозная корпорация мирового рынка с глобальным влиянием. Тем более что у него качественный алюминий.
Поэтому здесь, помимо всего, есть серьезный элемент конкурентной борьбы: загасить его бизнес в пользу других производителей».
Ремчуков считает, что у Олега Дерипаски есть хорошие шансы выиграть суд против Минфина США и OFAC. Это станет не только личной победой бизнесмена над несправедливой системой, а будет значить намного больше. Появится судебный прецедент, который, возможно, защитит других бизнесменов, попавших в политическую немилость американских властей.
Между тем
В настоящее время под американскими санкциями остается «Группа ГАЗ», мажоритарным владельцем которой является Олег Дерипаска. Автоконцерн выпускает автобусы, легкие коммерческие автомобили, автокомпоненты, собирает автомобили иностранных марок.
История компании берет начало в 2005 году, когда на базе Горьковского автозавода (его основным акционером Дерипаска стал в 2000 году) объединяются предприятия автомобильной промышленности, тогда находившиеся в тяжелом экономическом состоянии. Устаревшее оборудование, слабый сбыт и продукция, не рассчитанная на конкуренцию с импортом, который тогда начал постепенно наводнять рынок. На складах Горьковского автозавода и его дилеров скопились тысячи некомплектных автомобилей. На производстве были регулярные простои из-за нарушения графика поставок комплектующих. Новые модели создавались без оглядки на целевую аудиторию. Цены на продукцию росли, качество падало. Дефолт 1998 года усугубил ситуацию – выяснилось, что государство ничем не может помочь заводам. Российский автопром находился в предынфарктном состоянии.
Первое, что сделал Дерипаска, став акционером ГАЗа, выстроил все процессы на заводах с ориентацией на потребителя. Завод должен был перейти из плановой экономики на рыночные рельсы, а для этого нужно было не только поменять старое оборудование на новое, но и изменить сознание людей, сам характер производства. Дерипаска пригласил на завод японских консультантов, чтобы они помогли внедрить производственную систему, которую предприниматель сам до этого изучал на предприятиях компании Toyota. Это стандартизация рабочих мест, выстраивание оптимальных производственных потоков, оперативный производственный анализ. Первое, что было сделано, – рассчитано время такта, конвейер разделен на зоны, операции разбиты на элементы, проведены замеры времени выполнения операций и через колебания времени выявлены проблемы. Устранялись потери в работе операторов, оптимизировались запасы деталей на конвейере в соответствии с планом производства и порядком выполнения операций. Чтобы, с одной стороны, повысить производительность труда, а с другой – организовать комфортный режим труда, в цехах ввели регламентированные перерывы, организовали зоны отдыха в непосредственной близости от рабочих мест. Кардинальные преобразования на советском автогиганте начинались с элементарного наведения порядка.
Затем пришло время обновления «железа», создания нового поколения техники. Для этого надо было внедрять новые технологии, создавать новые производства. За несколько лет завод изменился до неузнаваемости – построены современный окрасочный комплекс, автоматизированные сварочные линии, цех штамповки. В модернизацию производства было инвестировано около миллиарда долларов.
Началось сотрудничество с зарубежными партнерами. Машины одних из самых именитых мировых автомобильных брендов – «Мерседес» и «Фольксваген» – стали выпускаться на ГАЗе. В сотрудничестве с партнерами построен новый учебный центр, в котором рабочие завода осваивают лучшие стандарты мировой автоиндустрии.
При этом принципиальная позиция акционера заключалась в необходимости сохранения и развития инженерных компетенций, стимулировании собственных научно-инженерных разработок. Сегодня компетенции по разработке и модернизации автомобилей компании сосредоточены в объединенном инженерном центре компании, все проекты которого ведутся на основе современной системы планирования и разработки продукта, позволяющей организовать процесс таким образом, чтобы на каждом из этапов максимально учитывать запросы потребителей, требования по качеству и границы себестоимости. Воспитываются инженерные и производственные кадры, начиная со студенческой скамьи: компания создала две кафедры на базе Нижегородского государственного технического университета, проводятся ежегодные соревнования роботизированных систем среди ведущих технических вузов страны.
Новые подходы к качеству и к производственным технологиям были внедрены на всех предприятиях. Сегодня даже в условиях жесткой конкуренции с зарубежными брендами, которые работают на российском рынке, ГАЗ производит около половины всех легких коммерческих автомобилей и около 80% автобусов, которые продаются в России. Параллельно компания вышла на новые экспортные рынки, и сегодня ее продукция продается уже в 45 странах мира. По сути, накоплен огромный потенциал для того, чтобы вырасти из рамок локального бренда. Но как теперь под американскими санкциями будет складываться судьба одного из промышленных символов страны – увы, не знает никто.
