Слово “субконтрактация” хорошо знакомо промышленникам и экономистам. Но рядовые граждане вряд ли знают о его существовании. А между тем эта модель организации производства широко распространена во всем мире. И позволяет добиться фантастического эффекта при ведении бизнеса. В гостях у “МБ” — генеральный директор Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства, президент Национального партнерства развития субконтрактации Артем КИСЕЛЕВ.
— Артем Николаевич, давайте с самого начала. Что же это такое — субконтрактация?
— Это явление массово появилось в 1970-е годы. Уровень конкурентной борьбы в глобализирующейся экономике заметно возрос, рынок потребовал от предприятий повышения производительности, масштабных вложений в НИОКР и продвижение продукции. Необходимость концентрации ресурсов вызвала волну укрупнения промышленных корпораций, одиночные предприятия не могли догнать рынок. Обратной стороной этого явления стала управленческая проблема — фактически потребовалось изменить всю производственную систему. И тогда возникла идея: крупные предприятия (контракторы) передают часть производственных функций узкоспециализированным предприятиям (субконтракторам). Получается симбиоз специализации и кооперации. При этом головная компания сохраняет за собой важнейшие элементы производственного цикла — научные разработки, промышленный дизайн, финишные операции. А субконтракторы - как правило, малые и средние предприятия — специализируются на выпуске комплектующих, выполнении отдельных производственных операций. Эта идея здорово себя оправдала.
— Значит, когда американские автопроизводители заказывают детали для машин в Китае, это и есть субконтрактация?
— Совершенно верно. Один из вариантов. Действительно, в Китае, Бразилии, Индии, Турции субконтрактные производства развиваются активнейшим образом — производителям из развитых стран выгодно переносить трудоемкие производственные операции в страны с низкими издержками. Современное оборудование и стандартизация производства позволяют делать это.
Но у нас в стране другая ситуация. Россия фактически не участвует в этом глобальном разделении труда. Объемы оценить трудно, именно в силу разрозненности и незначительности примеров.
Большинство предприятий до сих пор имеют “натуральное хозяйство”. У наших производственников было и есть желание сохранить как можно больше своего и ни в коем случае не разукрупнить свое предприятие. Независимо от того, конкурентоспособно предприятие на рынке или нет. Неповоротливость и высокие накладные не позволяют успешно работать на открытом рынке. Гуляем по граблям, давно выброшенным нашими конкурентами.
— На ум сразу приходят российские автогиганты.
— Я не стал бы говорить про предприятия автопрома, изначально нацеленные на достаточно широкую кооперацию. Хотя и у них тоже есть необходимость дальнейшей работы по этой тематике. И они стараются решить эту задачу.
— Субконтрактация дает финансовую экономию? Или это просто удобный способ ведения производства?
— Она дает очень хорошую экономию. Вот представьте. Крупное предприятие выпускает продукцию и делает все, начиная от заготовок и заканчивая финишными операциями. Полный цикл производства требует вложений в обновление производственных средств на каждом участке.
Возникает вопрос: что перевооружать в первую очередь? На все участки сразу никогда денег не хватит — получается тришкин кафтан. Значит, надо браться за самое важное. А остальное — передавать на субконтракт малым и средним предприятиям, которые сами будут обновлять свое оборудование.
— Имеет ли значение, на каком расстоянии друг от друга находятся головное и субконтрактное предприятия?
— Конечно, чем ближе они располагаются, тем лучше. Хорошо, когда партнеры разговаривают на одном языке, находятся в единой законодательной системе и их не разделяют границы и таможни. Хорошо, когда есть возможность часто ездить к своему поставщику, смотреть, как он выполняет заказ, общаться с директором и начальником производства. Надежность повыше.
А с точки зрения экономики, конечно, хорошо, когда заказы остаются на территории страны, а еще лучше — региона. Зачем гнать заказ за десятки тысяч километров и отдавать его Китаю и другим государствам?
— Повлиял ли кризис на цены изделий от зарубежных субконтракторов?
— Да, и это еще одна причина, по которой сотрудничество с другими странами не всегда оправданно. Компании, которые были ориентированы на поставку, казалось бы, дешевых комплектующих из того же Китая, “улетели” в ценах на 40% вместе с курсом валюты. Вот простое доказательство того, что имеет смысл развивать субконтрактное производство в первую очередь в России. И малые предприятия в идеале должны находиться рядом с крупными заказчиками.
— Когда субконтрактация начала развиваться в нашей стране?
— Традиции производственной кооперации, управляемой “сверху”, в нашей стране достаточно сильны. Но экономическая система изменилась, и потребовалось строить связи без указаний, самостоятельно. А здесь нужны механизмы.
В 1998 году правительство Москвы приняло решение о создании Центра промышленной субконтрактации и партнерства, с опорой на международный опыт (это осуществлялось при поддержке ЮНИДО — организации ООН по промышленному развитию). Несмотря на дефолт, московские власти четко определили, что приоритет все равно за производственным малым и средним бизнесом, за кооперацией и специализацией.
Самое удивительное, что сначала московские малые и средние предприятия выступали не как поставщики, а как заказчики-контракторы. Например, малое предприятие имеет свою разработку, ноу-хау, видит рыночную нишу и понимает, кому свою продукцию можно продать. Но у него нет своего литейного производства, хорошей механообработки, гальваники и т.д. Поэтому оно передает часть производственного процесса на субконтракт. То есть изначально мы пошли в обратном порядке — не от крупного предприятия к малому, а наоборот. До сих пор в системе треть заказов — от московских малых и средних предприятий.
— Есть ли такие примеры в мировом опыте?
— Совсем немного. Причем у нас малые предприятия–контракторы постепенно вырастают в средние. Они гораздо более разворотливые и ловкие по сравнению с гигантами. Хорошо, если они пройдут через этот кризис, — у них будет шанс перерасти крупные организации.
— В конце мая ваш центр провел Биржу субконтрактов. Много было участников?
— Да, мы собрали на бирже 12 заказчиков, общий объем контрактов составил 470 миллионов рублей в год. Причем мы отбирали только заказы, пригодные для малого и среднего бизнеса, от невыполнимых отказывались. В очередь к каждому заказчику-контрактору стояло по 40 поставщиков-субконтракторов. За день прошло порядка 350 переговоров.
— Было из чего выбрать! А многим ли поставщикам повезло?
— Каждый заказчик выбрал 3—4 субконтракторов. У серьезных производителей так принято: они дробят заказ на части, чтобы в случае форс-мажора у одного поставщика можно было перебросить часть заказа другому.
— Чем отличается поиск предприятий-партнеров через биржу?
— Биржа — это инструмент целевого поиска партнеров по кооперации. Когда мы видим, что заказы пригодны в первую очередь для малого и среднего бизнеса Москвы, заказчик серьезный, платежеспособный, мы оповещаем поставщиков, а потом проводим квалификационный отбор. Участвуют предприятия со всей России.
— Как идет оповещение?
— Поставщики видят чертежи, видят производственную программу, видят конечную цену. Они сразу понимают, нужен им такой заказ или нет. Если хотят, то они присылают нам свою заявку, коммерческое предложение и квалификационную карту.
— Что такое квалификационная карта?
— Предприятие рассказывает о себе: какое у него оборудование, каков срок выполнения заказов, как осуществляется подготовка производства. Сразу понятно: достаточно ли инженерных сил у потенциального субконтрактора, хорошо ли налажен контроль качества, не может ли получиться пересортица, ошибка в маркировке и т.д. Мы начинаем разбираться: какие заявки полностью соответствуют требованиям заказчика, какие — нет. При необходимости просим уточнить информацию. Наконец приглашаем отобранные предприятия на переговоры. Они проходят в один день, как правило, в Москве. И даже те заказчики, которые занимают уверенное положение на рынке и хорошо знают поставщиков, в результате “торгов” на бирже получали экономию 10—30% от стартовой цены.
Кстати, у малых предприятий — в Москве ли, во Владимире или в Ярославле — расценки очень сходные. Зато у крупных они отличаются вдвое-втрое, причем даже на территории одного региона, — в основном за счет разницы в накладных расходах. Чтобы не нарваться на высокие цены, имеет смысл использовать биржу.
— Как изменилась доля участия вашего центра в сотрудничестве предприятий по сравнению с 1998 годом?
— Колоссально. Когда мы начинали, было 5 предприятий, которые пользовались услугами нашего центра, потом 10, 15. А сейчас их количество перевалило за 13 тысяч и возрастает на 28—30% в год. Кстати, люди обращаются к нам сами. Мы никогда не задействуем административный ресурс. К слову, если до кризиса у нас регистрировалось по 30 новых предприятий в неделю, сейчас — по 80—100.
— Сильно ли повлиял кризис на малые и средние предприятия?
— Кризис жестко ударил по производственному малому бизнесу, особенно по тем предприятиям, которые плотно работают с крупными заказчиками. Сжимается рынок, уменьшается объем производства продукции крупного головного предприятия-финишера. Соответственно, ему не нужно так много комплектующих, и зачастую не оплачиваются уже выполненные поставки. А для малых предприятий это очень болезненно: у них нет таких запасов, чтобы пересидеть тяжелое время. При этом возрастают затраты на энергетику, коммуналку, стоимость сырья, материалов, всех импортных комплектующих. И очень сложно получить оборотные средства. Одновременно замораживаются многие программы технического перевооружения, модернизации. Многие сверхкрупные корпорации официально задерживают оплату. Если раньше норма оплаты зачастую составляла полгода после поставки товара, то сейчас она сдвигается.
— Чем же монополисты это объясняют?
— Кризисом. Кризис как война, все спишет. А для малых предприятий–поставщиков это смерть. Соответственно, малым предприятиям необходимо искать дополнительных заказчиков, и мы на это быстро реагируем. Мы за эти полгода выполнили годовой план по объему привлекаемых заказов. Хотя трудности в добывании заказов неимоверные. Но наши службы жужжат как пчелки. Что можно сделать? Резко ускорить обороты, что мы и стараемся делать.
Для малых предприятий сейчас как никогда важна поддержка со стороны органов власти. Для всей страны пример — Департамент поддержки и развития малого предпринимательства города Москвы. Это и содействие кредитованию — ведь в кризис совершенно непонятно, сколько стоят активы, которые малые предприятия предоставляют в залог. Да и нет у малых предприятий полноценных залогов: оборудование по остаточной стоимости, земли нет, помещение — в аренде. Происходят фантастические истории, когда в качестве залога по кредиту стоимостью более 20% годовых банк требует контрольный пакет акций предприятия и личное имущество директора. Но это в основном в регионах.
— В Москве такого беспредела нет?
— Мы оказались в значительной степени готовы к кризису. В прошлом году вышел на нормальные обороты Фонд содействия кредитованию: он предоставляет поручительства малым предприятиям, которым не хватает залогового обеспечения.
Кроме того, Департамент поддержки и развития малого предпринимательства города Москвы субсидирует до 70% ставки рефинансирования. Создана система микрокредитования — перекрутиться день-два-неделю-месяц, когда деньги нужны срочно. Система финансового обеспечения в Москве заметно выправляет ситуацию. Если бы не было этой поддержки, кризис ударил бы жестче. В целом, думаю, производственный малый и средний бизнес в Москве выживет. А все, что нас не убивает, делает сильнее. Ничего, все вместе прорвемся. Выбора нет.